Telefon: +45 26 20 79 70
E-mail: SQ@TVMskills.dk
Telefon: +45 26 20 79 70   Email: info@tvmskills.dk

TVM Onboarding

Topkandidaten er fundet. Interviewet, testet, udsat for case-øvelser. Referencer er indhentet. Ansættelseskontrakten er forhandlet og underskrevet. Nu starter det - og der er grund til at være opmærksom!

For det første ændres relationen mellem ledelsen og kandidaten radikalt, i det øjeblik parterne underskriver aftalen. Fra at være forhandlingsmodparter er man fra det ene øjeblik til det næste blevet partners in crime og skal i fællesskab løse de store opgaver, der ligger forude.
 
For det andet åbner der sig nye mængder af spørgsmål, der skal besvares, før det effektive fremadrettede arbejde kan gå i gang – og det er særligt på den nyansatte leders side, der er behov for op- og afklaring.
 
For det tredje skal den professionelle respekt mellem parterne, der har udviklet sig under ansættelsesprocessen, grundfæstes i det praktiske samarbejde. Den gensidige tillid og interesse skal bekræftes i handling – fra begge sider.
 
For det fjerde skal organisationen forberedes på den nye leders ankomst, der skal informeres og forventningerne skal afstemmes, så opstarten bliver målrettet og konstruktiv.
 
Onboarding begynder derfor allerede – næsten - på tidspunktet for kontraktens underskrift. Herfra kigger begge parter med forventning på den nye virkelighed forude og samtidig, bevidst eller ubevidst, efter handlinger og signaler, der bekræfter den positive vision om samarbejde. Opleves det modsatte, risikerer man en negativ sneboldeffekt, der kan skyde samarbejdet ned, endnu før det er kommet rigtig i gang.
Mange elementer indgår, men grundlæggende er hyppig kommunikation en nøglefaktor. Små møder, telefonsamtaler, frokost sammen etc hvor der lige touches base, kan vise sig helt centrale. Samtidig med at rejsen mod endelig assimilering med jobbet koordineres, udvikles – gennemføres. Her er nogle tanker om, hvad en onboarding proces kan indeholde. Og et par eksempler på, hvad der kan gå galt.
 
Inden første arbejdsdag:
Bekræftelse af alle praktiske forhold omkring opstarten – hvor, hvornår, hvem osv. 
Fremsend alle aftalte og relevante materialer til den nye leder. Check, at I er enige om dette, spørg om der er behov for mere eller mindre, diskuter evt hensigtsmæssighed – der skal være nok, men det skal ikke være et detaljeret selvstudie i hele virksomheden.
Planlæg de praktiske forhold på arbejdspladsen, så trivielle problemer ikke kommer til at tage opmærksomheden: IT, adgangstilladelser, bil, evt helbredsforhold, registrering i forhold til informationskilder professionelt og socialt, fysiske forhold mv.
Planlæg den første uge i detaljer. Informér den nye leder, inddrag eventuelt.
Orientér samtidig om fast tilbagevendende aktiviteter, møder mv.
Forbered organisationen, orientér om den nye person – baggrund, rolle/mission og planerne for personen den første tid. Inkluder kontaktdata. Sørg for, at organisationen mærker din opbakning til den nye.
 
På den første arbejdsdag/-uge
Introducer den nye for de nærmeste personer fysisk og jobmæssigt. Gå sammen en rundtur på kontoret. Sørg for at alt det lavpraktiske fungerer.
Gennemgå de lagte planer, diskutér og tilpas dem.
Gennemgå/diskutér det overordnede perspektiv i ansættelsen, prioriteter og detaljer, forventninger og målsætninger, så den nye får et udgangspunkt for at agere selvstændigt.
Orientér om nøgleressourcer og videncentre på relevante områder.
Aftal, hvordan I vil samarbejde på kort sigt. Aftal herunder en daglig kontakt, et check på situation og forventninger, herunder eventuelle ændringer i lagte planer.
Giv de første opgaver inkl deadlines, herunder selvstændigt at kontakte og gennemføre personlige samtaler med nøglepersoner i organisationen.
Definér en onboarding-hjælper på den nyes eget niveau, der kan være sparringspartner og praktisk hjælper i alle de uforudsigelige sammenhænge, der kan skabe undring for den nye.
Sørg for, at du har den nye leder blandt dine personlige fokuspunkter – ikke nødvendigvis i handlinger, men i tankerne.
 
Efter den første uge og efter den første måned
Diskutér forløbet til nu og eventuelle yderligere integrationsaktiviteter. 
Giv feedback fra dig selv og fra andre dele af organisationen, evt fra kunder og andre eksterne stakeholders.
Sørg for at den nye leder, så hurtigt som det er hensigtsmæssigt muligt, indtager den position, vedkommende er ansat til. Læg op til samtale om strategi/koncepter o.lign. hvor I kommer lidt udenfor de definerede rammer, så den nye leder inspireres til at tænke over virksomheden i et helhedsperspektiv.
Årsager til at en ny leder forlader jobbet hurtigt
  • En trediedel af alle har prøvet at forlade et job inden for de første seks måneder.
  • Årsagerne er hyppigst:
  •  Jobindholdet var anderledes end forventet, fx der var for mange opgaver eller opgavernes indhold var anderledes end forventet, opgaverne var for svære, træning og oplæring var utilstrækkelig.
  •  Manglende mulighed for at påvirke jobbet (realiseret eller stillet i udsigt)
  •  Kulturen var utiltalende, stemningen dårlig, de grundlæggende værdier var reelt anderledes end forventet.
  •  Et bedre job blev tilbudt (indhold og/eller løn).
  •  Karrieremæssigt skift af fokus
  •  Man følte sig ikke velkommen
  •  Mangel på anerkendelse
  •  Dårlig kemi med leder eller centrale personer tæt på jobbet
Man kan anføre, at flertallet af disse årsager indikerer en dårlig ansættelsesproces. Mange af årsagerne er dog af en type, hvor tæt dialog under opstarten kunne have ført til bedre forståelse for jobrollen nu og fremover, ændringer i indhold, afklaring af interpersonelle interesser mv, der kunne have afværget et brud og alligevel skabt en succes for de involverede. 
Og i en række tilfælde ville tæt dialog måske have tydeliggjort problemer tidligere og dermed ført til en hurtigere afslutning på samarbejdet.
 
En headhunter som TVM har garanti på ansættelsens holdbarhed. Det giver typisk en grundigere proces og dermed i sig selv bedre mulighed for succes, men garantien bør ikke blive en sovepude, hvor man overser småproblemer, der kan vokse sig store og kritiske. Headhunterens faste opfølgning bør udnyttes bedst muligt og eventuelt inddrages i onboardingen, særlig hvis den onboarding, man ønsker, ser ud til at kræve flere ressourcer end det er muligt at allokere, eller hvis onboarding-processen trues af nye prioriteter i virksomheden.
 
Praksis 
At få en ny leder ind i ledergruppen er en toplederopgave, men samtidig en opgave, der løses bedst med udstrakt delegering og kommunikation. En ny leder bør hurtigt have en stor kontaktflade i virksomheden og hurtigt bringes tæt på den rolle, han eller hun er ansat til. 
Vi har fundet, at toplederens indsats primært ligger i den allerførste periode af ansættelsen, hvor der skal vises opbakning til og begrundelse af ansættelsen over for organisationen, samt hvor den nye leder skal tilføres tryghed og selvtillid, så lederrollen kan indtages og udfyldes effektivt. 
Den nye leder knyttes til en onboarding-buddy på eget niveau og ledes via det lagte introduktionsprogram ud i organisationen. Parallelt hermed knyttes de uformelle bånd via frokoster/kaffemøder og også opsøgende adfærd fra både den nye leder og personer i organisationen. Kontakten – ud over det, der kræves i rollen - til toplederen udfases hurtigt, men i hvert fald i den første uge er den daglige touching base essentielt til at opsamle eventuelle mislyde. 
 
Headhunterens opfølgning bør udnyttes til mere formel opfølgning på processen.
 
God fornøjelse!